Συμπεράσματα από το 7ο Παγκόσμιο Συνέδριο Ενδοεπιχειρηματικότητας
Στο 7ο Παγκόσμιο Συνέδριο Ενδοεπιχειρηματικότητας που διεξάχθηκε στo Μόναχο της Γερμανίας μεταξύ 11-13 Μαΐου 2016, παρουσιάστηκαν μεταξύ άλλων, οι καλύτερες πρακτικές για εφαρμογή προγράμματος ενδοεπιχειρηματικότητας σε Οργανισμούς/ Εταιρείες και έγινε μεγάλος αριθμός εργαστηρίων (workshops) με την ενεργό συμμετοχή των παρευρισκομένων. Στον κατάλογο των παρουσιαστών και αυτών που συντόνισαν τα εργαστήρια, περιλαμβάνονταν μερικοί από τους πιο εξειδικευμένους στο θέμα εμπειρογνώμονες, από τα τμήματα / διευθύνσεις καινοτομίας και επιχειρηματικότητας, μεγάλων εταιρειών, οργανισμών αλλά και εκκολαπτηρίων.
Ένα από τα σημαντικότερα συμπεράσματα που βγήκε από το συνέδριο, είναι ότι η Ενδοεπιχειρηματικότητα αναγνωρίζεται πλέον ως τομέας και ως στρατηγική του κάθε οργανισμού και εταιρίας που θέλει να έχει μία βιώσιμη στρατηγική για καινοτομία, επιχειρηματικότητα και ανάπτυξη, ένα όχημα για οργανική και ψηφιακή μεταμόρφωση και μια μέθοδο για αύξηση της δέσμευσης του ποσωπικού και της στήριξης της ανάπτυξης του ταλέντου.
Εννοείται ότι υπάρχουν μικρές διαφορές μεταξύ διαφορετικών επιχειρηματικών τομέων και διαφορετικών χωρών στον τρόπο που εφαρμόζεται η ενδοεπιχειρηματικότητα, αλλά σε γενικές γραμμές η ιδέα της ενδοεπιχειρηματικότητας είναι στις κύριες της αρχές, η ίδια ανά την υφήλιο.
Στο συνέδριο, συμμετείχαν ενδοεπιχειρηματίες και υπεύθυνοι καινοτομίας / ενδοεπιχειρηματικότητας, από είκοσι τρείς (23) χώρες, ανάμεσα στις οποίες οι: Αυστραλία, Νέα Ζηλανδία, Σιγκαπούρη, Ινδία, Κύπρος, Ιορδανία, Τουρκία, Αυστρία, Ελβετία, Γερμανία, Δανία, Γαλλία, Ηνωμένο Βασίλειο, Μεξικό, Καναδά και ΗΠΑ.
Πέραν από το πιο πάνω γενικό συμπέρασμα, τα κυριότερα σημεία και συμπεράσματα από το συνέδριο αναφέρονται επιγραμματικά πιο κάτω:
1. Οι ενδοεπιχειρηματίες δε χρειάζεται να δημιουργηθούν. Υπάρχουν μέσα στον Οργανισμό. Πρέπει οι Οργανισμοί να τους ανακαλύψουν και να αναγνωρίσουν τις προσπάθειες τους αφού προσθέτουν σημαντική αξία στον οργανισμό.
2. Οι ενδοεπιχειρηματίες χρειάζονται τη στήριξη της ιεραρχίας τους και τους απαραίτητους πόρους που θα τους δώσουν ελευθερία να λειτουργήσουν.
3. Οι ενδοεπιχειρηματικές προσπάθειες πρέπει να αναγνωρίζονται δημόσια από τη Διεύθυνση.
4. Η ενδοεπιχειρηματική κουλτούρα πρέπει να ενθαρρύνει μια ανοικτή ανταλλαγή ιδεών και συνεργασίας.
5. Η ενδοεπιχειρηματικότητα ενεργοποιεί τις υφιστάμενες πηγές καινοτομίας μέσα στον Οργανισμό και τις επισπεύδει. Επίσης, βάζει τα άτομα στο επίκεντρο και τα στηρίζει στις καινοτόμες τους ιδέες.
6. Η αποτυχία είναι μέρος της προσπάθειας και θα πρέπει να αναγνωρίζεται και να στηρίζεται. Σημαντικό είναι να μαθαίνει ο οργανισμός από τις αποτυχίες και να προχωρά. Ο στόχος θα πρέπει να είναι η μαζική δημιουργία νέων ιδεών, ούτως ώστε να αυξάνονται οι πιθανότητες επιτυχίας.
7. Το Net Present Value (NPV) δεν είναι η πιο κατάλληλη μέτρηση για την αξιολόγηση ενός startup / μιας νέας επιχειρηματικής ιδέας, αφού είναι αντίστοιχη με το να ρωτά κάποιος τα αποτελέσματα των GCEs κάποιου 3χρονου παιδιού. Υπάρχουν άλλες μετρήσεις πιο σχετικές, όπως το κόστος λειτουργίας ενός startup, η αξία της ευκαιρίας επένδυσης, αλλά ακόμα και η μετάδοση της καινοτομίας και του επιχειρηματικού ιού, στους υπαλλήλους του κάθε οργανισμού.
8. Οι ενδοεπιχειρηματίες, αν δεν βρουν γόνιμο έδαφος στους οργανισμούς τους , είτε φεύγουν για να βρουν άλλους εργοδότες, είτε γίνονται όπως όλους τους υπόλοιπους και χάνουν τις ενδοεπιχειρηματικές τους προοπτικές και δυνατότητες.
9. Τα πιο σημαντικά στάδια στη διαδικασία ενδοεπιχειρηματικότητας δεν είναι η γέννηση ιδεών αλλά η αξιολόγηση, υλοποίηση και η ανάπτυξη τους.
10. Η ενδοεπιχειρηματικότητα και η κουλτούρα που αυτή διαμορφώνει σε ένα οργανισμό κάνει το προσωπικό πιο αφοσιωμένο, με περισσότερο πάθος για δουλειά και με κίνητρο να εργάζεται περισσότερες ώρες, συστατικά τα οποία έχουν ως αποτέλεσμα μεγαλύτερα κέρδη για την εταιρεία μέσω μεγαλύτερης ικανοποίησης και συγκράτησης των πελατών. Από έρευνες που έγιναν φάνηκε ότι το αφοσιωμένο προσωπικό βάζει 57% πιο πολλή προσπάθεια στη δουλειά του και είναι 87% λιγότερο πιθανό να παραιτηθεί, από ότι το μη αφοσιωμένο προσωπικό.
11. Ο ρόλος και η στήριξη της ανώτερης διεύθυνσης κάθε οργανισμού είναι τεράστιας σημασίας για την επιβίωση και επιτυχία ενός προγράμματος ενδοεπιχειρηματικότητας. Η διεύθυνση πρέπει να δίνει τη στρατηγική, την ξεκάθαρη κατεύθυνση, να εξασφαλίζει τους απαραίτητους πόρους και να διαπραγματεύεται όπου χρειάζεται.
12. Τα έσοδα δεν είναι ο πιο κατάλληλος δείκτης για την αξιολόγηση ενός προγράμματος ενδοεπιχειρηματικότητας. Κάποιοι πιο σωστοί δείκτες απόδοσης είναι ο αριθμός των προϊόντων/ υπηρεσιών/ startups που προκύπτουν, αριθμός λύσεων που παρέχονται (π.χ. εφαρμογές (applications)) και ο αριθμός των επιτυχιών/ αποτυχιών.
13. Όλες οι προσπάθειες επιχειρηματικότητας σε ένα οργανισμό πρέπει να είναι διαφανείς και ορατές από όλους. Πρέπει να υπάρχει όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, μεγαλύτερη ευελιξία και στήριξη, όμως οι πρωτοβουλίες αυτές πρέπει να δουλεύουν ως μέρος του οργανισμού και να μην είναι εντελώς ανεξάρτητες, ούτως ώστε σιγά σιγά να «εμβολιάζεται» και να συμμετέχει περισσότερο προσωπικό.
Το συνέδριο υπήρξε πολύ εποικοδομητικό και προσέφερε γνώσεις και επαφές, οι οποίες θα βοηθήσουν σε μεγάλο βαθμό, στην θεσμοθέτηση του προγράμματος ενδοεπιχειρηματικότητας της Cyta. Με βάση αυτά που παρουσιάστηκαν, είναι προφανές ότι το πιλοτικό πρόγραμμα ενδοεπιχειρηματικότητας που υλοποιείται στη Cyta, βρίσκεται στη σωστή του βάση και μπορεί να καταστεί ένα σημαντικό εργαλείο για την παρεταίρω ανάπτυξη κουλτούρας καινοτομίας και επιχειρηματικότητας στον Οργανισμό.
